针对服装行业“小批量、多款式、交期短、淘汰快”的现状，为了实现让客户“不买错货”和为联泰自己“创造一个求大于供的市场”的理想，联泰提出了自己独特的“D2S（DesigntoStore）”商业模式，即为客户提供“从设计到店铺”这样全程的一站式服务，以成为客户“协同工作的端到端供应链商业伙伴”。
视频：联泰车间6S高效管理
美国《时代周刊》曾刊登过一篇文章《中国制造——从抹布到富豪》，开篇这样写道：“当一些疲倦不堪的成衣业零售商如PoloLauren和LizClaiborne在中国南方的制衣厂奔波时，东莞联泰制衣像是一块他们未曾料想的绿洲。中国在纺织服装制造方面的竞争优势，往往被认为来自于低廉的生产成本，但是联泰却在此之上增加了价值，通过供应链的合理化，使得客户能够更加容易地得到满足。”
被《时代周刊》如此赞颂的联泰是一家什么企业？它又是如何为大牌客户们创造价值的呢？今天，我们就来看看联泰的供应链体系有何高妙之处。
大赏系列联泰制衣
LuenThai
年在香港成立，至今已有50年历史，是一家以制衣业为主的多元化经营跨国公司。目前集团有多家下属公司，业务遍布12个国家和地区，拥有多名员工，是目前世界最大的服装制造集团之一，在广东有大型工厂东莞联泰制衣有限公司和番禺捷进（沙头）制衣厂，此外还有深圳利达制衣、苏州联泰、南泰制衣、无锡联泰制衣、吴江联泰印染、泉州联泰鞋业等工厂。
年以前，联泰的生产方式基本上是传统的大规模生产，成衣款式少而生产量大，一个款式往往生产10万件甚至万件，交货期也比较长，一般是在6个月到9个月之间。
联泰国际集团总裁陈祖龙说：“如果按照当时的生产方式，联泰未来是没有竞争能力的。未来一张万件的成衣订单可能需要有0个款式。如果要保持我们的生意，工作量可能要增加倍，但价格却不能升高。因此，我们不能跟人家比谁价格便宜，不走单纯低成本的道路，这是我们的定位。我们应当去创造一个‘求大于供’的市场。任何行业，如果是‘求大于供’，你的利润就会高。那么，如何实现？特别是在供大于求的市场中，如何将它变成求大于供？这就是我们要实现的变革。”
初衷：如何让客户买对货？
实际上，从零售商的角度来看，现在客户最大的损失就是买错了货。过去，买错了货只会损失时间，商品慢慢地总可以卖掉。但现在，服装的潮流变化非常迅速。今年卖不出去的服装，下一年就更卖不出去。
陈祖龙说：“很多零售商最大的成本是买了货后卖不出去，不得已只能打折。打折不只是影响一个季节的销售，而且会影响它的品牌形象。那么，如何让我们的客户买对货，而不是买错货？”
如何买对货？关键就是要跟上服装变化的潮流。从制造业来看，为了让客户实现这一点，通常的做法是尽量缩短生产时间，但是，过去人们往往只看到服装的生产过程而忽视了其他过程。实际上，服装的生产时间和加工费用要比我们想象的少得多，它对服装总成本的影响不是很大。根据成本分析，一件价格为30美元的服装，工厂制造加工费只有2美元。这就是说，在其他几个环节中成本实际上是很高的，时间也可能拖长。
例如，在衣服的设计和开发过程中，上下游企业之间往往需要来来回回地多次传递信息，花费大量时间和成本。其他几个环节也是如此。因此，联泰就在产品设计开发、物料管理等方面做了很多工作。比如设置了主要供应伙伴的面料辅料创新中心，该中心建在联泰的供应链城中，主要为针织梭织面料展览室和辅料产品展览室。
联泰的供应商（包括面料和辅料供应商）有几百家，联泰为几十家主要的供应商提供一间展品间，而且将他们的IT和物流都统一管理起来。这样一来，供应商可以在这里优先得到客户的订单，也就不用到各地到处去跑了。联泰认为：这样会自然形成一种“群集效应”，因而也会产生公平和良性的竞争，既加强了联泰与上游供应商的密切合作，同时又方便了他们的客户。
D2S（DesigntoStore）商业模式
针对服装行业“小批量、多款式、交期短、淘汰快”的现状，为了实现让客户“不买错货”和为联泰自己“创造一个求大于供的市场”的理想，联泰提出了自己独特的“D2S（DesigntoStore）”商业模式，即为客户提供“从设计到店铺”这样全程的一站式服务，以成为客户“协同工作的端到端供应链商业伙伴”。
D2S商业模式是联泰的战略性定位，要实现这个战略目标，还必须要有相应的基础设施、生产能力，以及与其他企业的合作能力。同时也必须实现公司内部的业务流程再造、培育自己独特的企业文化。具体做法如下：
服装产品的设计开发关系到许多环节，包括染色、洗涤、缩水，新产品设计，附加工艺（刺绣、水洗、印染）等。
在许多情况下，客户在开始与联泰商谈时可能只提出一个不太清晰的概念，而最终制造商却要将这个概念转化为产品。这种“从概念到产品”的实现需要有一个完整的业务流程和相应的业务机构。为此，联泰在海外设置了服装设计工作室，在东莞厂区中也设置了能够完成每一个环节的流程和机构，包括设计与开发部门、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、水洗、印花与绣花车间、生产车间等。
服装设计工作的主要内容包括：
款式和概念设计
面料及辅料的开发和选择
由样板设计到大规模生产的试验
为了及时获得国外市场的服装流行信息，联泰在纽约、新泽西、香港、大陆以及伦敦等地设置了一些服装设计工作室。纽约及新泽西的设计室主要做平面设计、丝网印刷、CAD设计及时装设计等；香港及大陆设计和开发工作包括面料开发、平面设计及服装设计。
产品开发技术中心的主要业务是将新设计的服装转变为实际的样本。为了将一个概念转化为实际的样本，需要有大量的布料和辅料资料，另外也需要将这种设想转换为全球的生产计划。为了与客户更好的交流，需要将过去的产品样品陈列出来，有时候也需要进行跨部门和跨地域的讨论。
陈祖龙在谈到设计开发时说：“近几年来，联泰建立了产品开发技术中心，加强
了对设计部门的建设，帮助客户和下游厂商做产品设计和提供检测报告。下游厂商在国外做一个衣服的式样需要10多万美元，在联泰做只需要10多万人民币。这样就帮助下游厂商节约了经费。联泰帮助客户做得越多，客户就越信任联泰”。
一件衣服从设计开始到完成制衣，大概需要90天，其中生产加工的时间大约是15天。在整个生产流程中，上游的工作必须为后面的生产环节考虑，否则到后面环节才发现问题，就会严重影响整个生产流程，最终造成给客户发货的延迟。
下面我们看一下联泰的基本业务流程：
1）布料物流
在接受了客户的订单后，需要从布料供应商采购布料进入到工厂仓库。在布料的生产过程中染色是重要的环节，通常每一缸染色的布料的颜色都不会完全一样，甚至每一匹布头部和尾部的颜色也略有差别，不同匹的布在纺织密度上也可能有所不同，因此在采购布料时，必须与产品设计方案做准确的色差比对。
在剪裁时，也应当尽量保证衣服的不同部分是位于同一层布上。要做到这一点，不可能依靠人的头脑来记忆，必须有相应的布料辅料数据库来辅助。
2）生产前期准备
当产品开发中心设计样品完成后，便和客户联系，在得到客户的确认后，开发中心将样板、设计资料和所有客人提供的纸样等提供给工厂。在这一阶段，企业还要对所涉及的样品进行各种检测。
缩水检测主要是检测布料的长和宽的缩水比例是多少，根据缩水比例加到纸样上去。考虑到不同国家使用的洗衣机都不一样，根据各国的使用习惯，客户可能根据自己的习惯提出一些要求。因此，还必须了解这方面的情况，有时候需要根据客户的要求对于耐火、抗拉力、掉色等方面进行各种试验。
3）试生产
在开始大规模生产之前，对每张订单要先做一个产前版，让工人、小组组长和主管先试做若干产品样本，使工人对本次要生产的产品样式和生产过程有所了解。产前版试做的衣服大约只有10件左右；如果接到的是大单（量较大，例如要生产5万件到10万件以上）则要做试裁版，试裁版做的衣服较多，一般要做一床（件）。
4）模拟排版
当试裁版或者产前版做出后，经检验确认没有问题，就要将样板在电脑中模
拟排列，找到一个最省料的排版方式。
5）上裁床
生产加工中很重要的考虑是怎样才能节省用料，制衣业60%的成本在布料上，加工费用仅仅占10%-15%。为了避免浪费，有时需要将不同尺码的衣服综合考虑进行裁剪。联泰使用的裁床每次可以裁层布，因此必须精打细算，防止出错。对此，联泰特意从国外聘请了有丰富经验的技术指导，并加强了裁床的管理，培训和指导工人的操作。
6）缝纫
缝纫工序需要大量的人工，也是保证产品质量的关键工序。在这道工序中，按照加工的工序，服装的裁片用小车送到每一个工人的座位旁边，工人们将这些裁片缝接起来，制成衣服后立即送到作业台上进行熨烫和包装。在这个流程中，需要严格加强产品质量管理，在每个环节上都进行记录和检验，防止不合格产品出现。
另一方面，联泰也在研究如何进行创新，采用新的加工方式。就缝纫这个环节来说，联泰通过再造工厂的业务流程来提高劳动生产率，采用了很多切实有效的措施。例如近年来在一些生产车间采用了“模块化（modular）”生产方式——模块化生产也是可调节性生产线，让员工从固定的生产加工方式变为灵活的可调节生产加工方式。采用该生产工艺和方式之后，使员工在团队精神的培养和发挥、工作多样化等方面起到了明显的作用，从而使员工满意度和质量意识显著提高。
联泰生产主管陈孝哲说：“客户给我们提出的要求是很复杂的。有的衣服要洗水，有的要绣花和印花等加工。很少有厂商能够自己提供这方面的服务，他们只能通过外包来满足这些加工要求，这样对生产的流程有很大的影响，例如绣花，必须将衣服全部送去绣花，全部绣完后才能送回。而联泰却能够满足客户所要求的各种加工要求”。这样，不但缩短了产品生产的时间，同时也通过供应链提高了生产的效率。联泰与布料供应商建立了很好的协作关系，也可以根据布料生产的具体情况来安排生产。
在以上生产过程中，设备也是十分重要的。一家生产自动衣领加工设备的意大利公司曾经和联泰合作过，但是这家公司不愿意为联泰的商业流程做有关的开发，于是联泰便找到一家日本公司做这方面的开发，该公司看了联泰的加工流程，将制衣的时间从23分钟减少到19-20分钟。
另一个例子是联泰采用了Gerber公司的一个软件，通过对布料裁剪的重新排版，帮助联泰减少了2%的加工时间——每减少1%就能帮助联泰节省万美元。联泰和这些设备厂商都建立了长期的合作关系，以保证制造加工的顺利进行。
联泰创始人、“塞班王”陈守仁
联泰创始人陈守仁年出生于福建泉州的一个农村家庭，17岁到菲律宾打工，以后开始在菲律宾和香港经商。80年代时，陈守仁决定到塞班岛建立制衣工厂，因为该岛已成为美国的领地，在当地生产的产品可以零关税进入美国。联泰抓住了这个商机，制衣、制鞋业务快速成长起来，陈守仁成为当地最著名的企业家，被称为“塞班王”。
联泰的业务版图虽不断扩大，但制衣业始终是其最主要也是最成功的业务（许多其他业务也是围绕着制衣业务展开）。随着祖国大陆的改革开放，80年代以后，陈守仁怀着报效祖国的心愿多次到大陆考察，并决定在大陆投资建厂。年，陈守仁在东莞购置亩地，将东莞制衣工厂选在东莞市凤岗镇，设立了东莞联泰制衣有限公司。
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近年来，环保风暴波及全国各地纺织企业，包括中国绸都-盛泽也不例外。据不完全统计，仅盛泽镇就有近0家纺织贸易公司，2多家织造企业；但绝大多数用的是“高污染”的喷水织机。在成本上涨、环保趋严等因素影响下，喷水织造企业或将转移生产基地至苏北、安徽等地；或将完成“喷水”改“喷气”的改造；或将增加经编、大圆机数量，实现产品转型。这是挑战，还是机遇？
纺织行业遇上了哪些坎？
转型升级的路径有哪些？
一、对于喷水织造企业而言，是“坐以待毙”，还是“另寻出路”？
二、针织面料市场有多大？说转就能转？如何转？
三、纺织老板选择经编还是纬编，还是选择差异化产品？
四、喷水改喷气？还是直接买喷气？哪种方法最靠谱？
四、转移安徽、苏北、湖北的纺织老板日子过得怎么样？
五、买了针织设备，如何培养技能人才？工厂如何建造？
经历了20多年的野蛮式增长，国内纺织品行业近几年开始了艰难转型，重构纺织品行业生态圈。然而，诸多问题依然困扰着众多纺织品企业。订单式的大批量生产模式，与现如今量小款式多的市场需求相悖；传统的面料产品，难以吸引国内服装大牌的眼光；以业务员为主的面料营销模式，则面对“买手型面料设计师”营销模式的挑战和转型。
人口红利日趋薄弱
用工难、用工贵问题愈演愈烈
外贸单子减少
资金链维持成本高
困境可以毁掉人，也可以锻炼人。
面对困境，面朝未来，转型如何破题？
我们在思索，我们在行动。
一、如何控制面料成本、开发新客户？
二、如何破解产品同质化困局？
三、生意是靠关系？还是靠产品说话？
四、功能性面料在未来有多大市场？
五、面料商如何搭上互联网快车？
六、服装品牌需要什么样的面料？
七、面料商如何应对品牌商快反小单？
八、如何捕捉设计师的灵感，无缝对接？
九、如何打造爆款花型面料？
十、质量和交期是生存之道，如何与印染厂高效协同？
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